NLP中的米尔顿语言模式 ／ 回到中文教练现场 ／ 35
窗边站立交谈的两人
一位独立顾问来做教练时说，自己从来没有向合作多年的客户提出涨价。“你找一找，过去哪一次涨价谈得特别好？”这是一个语气积极、逻辑却走不通的问题。既然她没做过，就没有那一次完整的成功可以拿来复刻。继续追问“总有一次吧”，往往只会逼得对方从记忆里凑一个相似度不高的故事。
第二卷介绍的第三种经验追踪，给了我们另一种想法。完整的经历以前没有发生，不等于这件事里的每个小动作都是全新的。有些人说价格说得清楚，听到异议就会抢着降价。有些人能耐心了解异议，却会在最初报价时把数字念得含含糊糊。从不同日子里找出不同的可用部分，再由本人试着组合，第一次也就有了可以着手的地方。下面的模拟教练案例，讲的就是这样的准备。
先听清客户心里的“涨价”
客户为一家制造企业做新人培养项目。第一年只有三次现场课，后来增加课前访谈、给内部导师反馈，以及每期课后整理实践作业。旧报价一直沿用。新年度框架合同还没有签，采购请她周三前发一版费用说明。她手里已有报价，也想过自己可以接受的范围，她来练的是怎样和老客户开口。
教练 你准备提出的新安排里，眼下哪一部分最难说出口？
客户 说数字其实还好。我担心他们马上回“去年可没这么贵”。只要对方这样说，我就会赶紧解释是不是我算错了。
教练 你希望到那一刻，自己能够多做哪一个动作？
客户 至少能先听完，弄清他指的是总价还是单次课费，再决定怎么答。现在我是人家皱一下眉头，我已经在心里给折扣了。
这里很容易把问题命名为“我不敢为自己的价值定价”。但客户已经明确数字是她算好的，旧服务和新服务也有差别。真正难的环节落在报价后面约十几秒。对方提出异议，能不能不急于替他完成谈判。教练不用判断她值多少钱，也不能从客户可能皱眉这件事，推断对方一定在压价。眼下值得研究的是她已有的业务准备，怎样在那十几秒仍然派得上用场。
柜台边沟通的花店员工
第一段旧经验，借来把范围讲清的动作
教练 不用找谈涨价的成功经验。你有没有哪一次，把两个工作范围的区别讲得很明白，对方也能拿着它作决定？跟钱无关也可以。
客户 有一次给新同事交接课程。我在一页纸上画两栏，左边是当日授课需要做的事，右边是课后追踪学员作业要做的事。新同事看完就知道找谁帮忙。
教练 让那张纸有用的是什么？如果去掉你的口头说明，纸上还留下什么？
客户 每一栏都从一个交付物开始。左边最后交的是一次课，右边最后交的是每组学员的修改意见。课时差不多，后面花的工夫差很多。
这是一段完全没有谈钱的旧经验。她从中挑出的是一项动作，把交付物分别摆出来，让对方知道两种范围各自买到什么。她没有说当时感觉格外强大，教练就不必要求她回到那份自信。能带走的可能只是一张纸怎样排，两栏里各写什么。这种朴素的材料往往比一个抽象的“我值得”更容易在下周的会议中重新使用。
客户 我原本打算把这些年所有付出写三页，免得他们觉得我乱提。现在想想，如果我发三页辛苦史，采购也不知道我到底报的是什么。
教练 把那张交接纸搬到今天，需要怎样改，才不会把采购当成接课的新同事？
客户 要写成他们要买的服务。旧安排保留三次授课，新安排另有访谈和导师反馈。这些能分条，价格也按范围对应。采购不会关心我半夜几点改讲义。
这一句很容易被忽略。借用经验有两个动作，挑可用的部分，再扔掉语境变了以后不再合适的部分。一张为同事交接而做的纸，不能直接当客户的报价说明。由本人说明哪一处要改，经验才从旧事变成新的工具。
第二段旧经验，借来听完异议的动作
教练 现在暂时把报价单放下。有没有哪一次，别人质疑你的做法，你能先弄清对方具体在意什么，然后才回应？
客户 在社区合唱团排歌的时候。有个团员说这首歌不适合，我没急着换。我问他是不喜欢歌词，还是副歌太高。后来才知道他担心的是转调后大部分人跟不上。
教练 你问出那个问题前，做了什么，让自己没有立刻去辩护选歌？
客户 我先复述了“你觉得不适合”，就停了。那一秒我想到，他可能是在说一个我没听清的地方。其实我不必猜两个原因，他接着会说。
这次借来的是一个顺序。听见异议，复述核心词，等对方说清所指，然后再决定回应哪一部分。它发生在唱歌时，和新合同没什么表面相似。教练也无须把采购比作团员，把价格比作高音。若追着两段经验寻找一一对应的关系，反而又给客户增加一张需要背诵的图。她认可的是那一秒可以等，不必立刻承认自己错了。
组合之后，听客户删去什么
教练 想不想把两个动作连起来试一次？你决定用什么身份称呼我，也决定到哪里就停。
客户 你就当合作了两年的采购。先让我自己说。去年三次授课是一个范围，今年新增访谈和导师反馈。这是两个对应安排和费用，请看看你们想按哪一组讨论。
教练 预算没有增加。以前你也做过反馈，为什么这次要单列？
客户 因为我以前免费做了好多……不行，我一听到这句就开始算旧账。我想重来。
教练 停在你刚想算旧账的地方。哪一个旧动作还没用上，或者有哪个其实不适合了？
客户 合唱团那一下。我连他的问题都没复述。再试试，“你提到以前也有反馈，想先把原合同约定和实际多做的部分对一下，对吗？”
教练 如果我答，其实是我们只能报一个总价，采购系统里不能拆成两份呢？
客户 那我得换思路。他在说系统格式，压根没在说我的价格没道理。我可以问，一个总价之下可不可以附明细。如果他的难处真是预算，再谈范围。
试说到这里，客户辨认出一个具体成果。听着都像价格异议的两句话，可能分别在谈合同范围和系统格式。把对方尚未讲清的异议立刻翻译成“他不认可我”，才会使她急着自我辩护。这里并不需要想办法保证采购诚实说出所有考虑。她能够负责的，只是先把自己要回答的问题听准确。
还可以从对方的位置读这次试说。采购手上一份框架合同，需要向内部申请增加费用，手边未必有上期项目的全部细节。顾问如果只强调自己多么辛苦，采购即便理解她，也很难把这份辛苦填进审批单。说明增加的服务由谁使用、要得到怎样的交付，就给对方一份可以向内部核对的材料。至于采购主管怎么判断预算，顾问无需替他决定。这样看，“听异议”的动作也有两个方向，既帮自己少一点误读，又帮对方把真正需要核对的问题放到桌上。
吧台上递出的纸杯
采购有他的决定，她也有自己的
教练 真实的采购未必像我这样耐心。假如对方只重复一句“超预算”，你希望自己保留什么选择？
客户 我能问愿不愿意看保留三次授课的安排。如果对方说服务全要、价格不能变，我不会现场答。我需要看资源够不够。给折扣可以是商业选择，不能是我用来结束尴尬的动作。
教练 什么会提醒你，刚才那一步是在作商业决定？
客户 我知道少收了多少、哪些成本仍要承担，也想过这个合作还有什么可取。如果我只想赶快让对方笑一下，那先不要定。
这个答案很实在。顾问不必靠坚持原价来证明自己成长了。有些报价值得调整，有些合作只能缩小范围，也可能谈不成。采购要按自己的授权和预算行事，教练演得再像，也不能代替真正的对话。两段旧经验能增添的是谈判时她手边的动作，不能保证对方点头。把结果写成“她成功学会高价成交”，既超出了材料，也抹掉了外面那位有决定权的人。
结束前，她把一页纸折成两栏，左边只留不同范围的交付物，右边记了三个采购可能关心的词，预算、约定、流程。她又把三个词划去两个，说不希望预先把对方限制在这些选项里。最后写下的是“先确认他指的是什么”。这个删减很说明问题。教练练习如果留下太多漂亮问题，客户会在最紧张的时候忙着挑句子，反而没有空听。
走出会谈室，她仍然没有一次向这位老客户涨价成功的经历。不过，她知道自己能清楚区分两份交付，也知道面对一句异议能暂时不忙着改价。到了周三，这两件事能不能配合，需要在真正的条件下试。等她再回来，最有意思的复盘也许是“你在哪一句听到的，和演练时不一样？”那个不一样的地方，才会成为下一回真正属于她的经验。