作者：桔梗
在忙完团队搭建之后，我眼前的这位主管终于有时间坐下来好好思考一个问题：“我可以教给团队什么？”
伙伴分享了业务指导问题、应届生带教问题。仔细听下来，虽然伙伴问的是“我可以教给团队什么”，而实际上她所面临的是管理者转型过程中的角色认知问题。
作为曾经优秀的一线同学，在走上管理岗之后，在认知上容易停留在业务能力上，因为这些能力曾经是他们成功的原因。
但这些能力的体现往往和具体的一线工作强绑定，比如我之前作为核电厂设计师，我的设计能力体现在具体的设计工作中，而管理者会逐渐脱离这类具体工作，于是便会出现“拥有一身技能，却使不上力”的感觉。
在我们的教练对话进行到中间的时候，伙伴说了一句很关键的话：“我最近也做了很多，发掘他们的长处，并把他们的长处展现出来，让他们能有舞台去表现自己。”
这句话藏着两个线索，一个是，随着对话的展开，伙伴开始走出旧有的认知，另一个是，这句话里藏着一个“角色模型”的种子，也就是，伙伴已经在做除了具体业务之外的事情，但她还没有把这些行为和自己的“主管身份”联系起来。
面对这句“我给他们舞台表现自己”，我有两个选择：
选择A：不接这个线索，继续顺着伙伴正在分享的内容往下走。
选择B：抓住这个隐喻，让它生长出一个完整的“角色认知框架”。
选择A很有诱惑力，因为伙伴正在看到除了业务能力之外的自身价值，如果顺着她的分享走下去，伙伴可以马上意识到自己作为主管的价值之一。
但是，我选择了选项B。因为“舞台”这个词非常自然地从伙伴口中说出来，那么“舞台”这个隐喻其实像一颗种子一样，已经埋在伙伴的心中，这颗种子很有可能经由她的讲述长成一棵大树。
顺着“舞台”的比喻，我说：“相当于你造了个舞台，让他们上去表演，然后他们在上面演得挺开心的，是这样吗？”
伙伴说：“是的。”
“那你呢？你在舞台的哪里？”我问。
“我在舞台的哪里？”伙伴陷入了思考，接着回答：“我是导演。”
我问：“导演在做什么？”
她说：“在告诉他们今天要演哪个剧本，什么时候开机，在哪里开机，然后邀约观众。”——她很自然地说出了她对“导演”的定义。
然后，我尝试通过几个问题强化这个隐喻的结构：
“是你邀约，还是他们邀约？”——她看到了一条可以从“我邀约”到“他们自己邀约”的进阶路径。
“这个舞台有多大？”——她还看到了舞台是可以扩大。
接着，我说：“想起你最开始的描述，我感觉这位导演好像对自己的演技仍然有要求，你怎么看？”
伙伴说：“我也想上台表演，演技本身就是专业能力的体现。”
“所以，这个导演以前其实是一名优秀的演员，后来转型做了导演，现在还有点渴望舞台？”我说。
“对，做演员的时候，可以拿到实质性的结果。但做了导演之后，没有直接的结果反馈了。”伙伴说。
“你想对导演说点什么？”我问。
“我想对导演说，请等待作品的问世。最终的作品和观众的感受就是我的结果体现。”伙伴想了想，回答道。
“你希望观众是什么感受呢？”我问。
“我希望观众可以学到东西。”伙伴说。
“那演员呢？”我继续问。
“对演员来说，可以借着这个作品打出名声，增强自己的影响力。”伙伴回答。
“导演收获了作品，观众收获了学习，演员收获了影响力。现在，你怎么看最开始带来的话题？”
“我的价值体现应该来源于我的整个团队的最终样貌。”伙伴回答。
“如果我邀请你为那个呈现了最终样貌的团队取一个名字，你会叫它什么？”我问。
“我需要回去想一下。”伙伴回答。
就这样，伙伴带着她脑中的团队形态，和一个给团队取名字的会后行动离开了我们的教练对话。
而“舞台”这颗隐喻的种子也完成了它的使命。
伙伴走完了整个角色认知的构建过程。她看到自己是整个团队的导演，导演依靠的不是自身的演技有多硬，依靠的是自己的统筹能力。导演需要敲定剧本、制定开关机的计划、安排场地、安排演员、对演员的演技提出要求、宣传并邀约观众，导演对最终的作品负责。
而这些角色认知早就藏在伙伴的心中，只是借由“舞台”这个隐喻自然生长并被呈现了出来。因为隐喻是大脑理解新角色的天然工具。一个生动的比喻，比十句“你应该怎么想”都更有力量。