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GE—麦肯锡九宫格：让投资优先级建立在透明标准上

区分行业吸引力与业务竞争实力，公开标准、权重和证据范围，用九宫格支持资源对话而不替代专业决定。...

知行社2026.10.11

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价值曲线不是全面加分：用战略画布讨论减少、提升与创造

准确理解价值曲线的提供水平，用剔除、减少、提升与创造讨论服务取舍，再核对客户采用、成本与组织责任。...

知行社2026.10.11

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波士顿矩阵怎么用：把业务组合放进对话，而不让象限代替判断

准确区分市场增长率与相对市场份额，用波士顿矩阵打开组合资源对话，同时核对数据、能力与模型之外的条件。...

知行社2026.10.11

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读懂波特价值链：支持活动怎样影响真正的客户交付

理解波特价值链的五类基本活动与四类支持活动，在服务场景中核对输入、承诺、交付和支持之间的真实联系。...

知行社2026.10.11

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价值链分析工作坊：把客户价值与部门动作放到同一张图上

围绕一条客户承诺分析活动、成本与关键接口，把部门争论转为可检验的组织改进，并保留质量与责任边界。...

知行社2026.10.11

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商业机会先做路测：用Mullins七域区分市场、行业与团队

用Mullins七域区分市场、行业与团队条件，识别关键缺口、安排证据验证，再选择继续、调整或停止。...

知行社2026.10.11

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增长不只有开发新产品：用七个方向检查机会与能力

从七个方向比较增长机会，连接客户价值、交付条件与可迁移能力，再用少量验证和资源取舍决定下一步。...

知行社2026.10.11

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跨区域扩展前，用CAGE看见差异：从市场想象回到组织条件

用CAGE四类差异检查跨区域扩展，避免文化刻板印象，将机会转成具体适配、专业确认和可持续支持。...

知行社2026.10.11

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实用业务规划：把经营设想变成能够核对的工作假设

把业务设想拆为客户、价值、交付与资源假设，安排低风险验证和阶段门槛，形成可核对、可承担的经营计划。...

知行社2026.10.11

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用Simons七个战略问题做执行体检：找出组织真正的选择

以Simons七个战略主题核对资源、指标、边界、协作与未知，发现执行中的真实矛盾，再形成少量可承担的调整。...

知行社2026.10.11

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目的金字塔：把战略说明成为什么、做什么、怎样做与谁支持

按为什么、做什么、怎样做与谁支持梳理战略说明，让目的、行动和责任相连，并通过反馈检查理解断层。...

知行社2026.10.11

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VMOST战略一致性检查：从日常动作倒查愿景与使命

从日常任务向上倒查愿景、使命、目标与战略，识别资源、评价和行为中的断点，让组织方向可理解、可修订。...

知行社2026.10.11

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用OGSM梳理战略：把方向、结果、选择与检验分开

用OGSM区分方向、结果、战略选择与衡量安排，核对四栏关系、资源条件和指标副作用，让计划进入真实工作。...

知行社2026.10.11

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方针管理不是目标下压：用双向接球连接战略与现场

从双向接球出发理解方针管理，连接组织方向、现场条件与跨部门支持，让战略承诺能够持续校准。...

知行社2026.10.11

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团队创造力练习：先让不同想法出现，再让好点子经得住检验

分开发散、组合、筛选与验证，让团队在真实问题上提出不同选择，并用低风险试验判断价值与维护条件。...

知行社2026.10.11

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领导力团队演练：从搭建任务看见授权、试错与协作

用原型搭建任务观察方向、授权、风险信息与试错学习，把领导力练习转成具体工作行为，避免用游戏表现选拔人员。...

知行社2026.10.11

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团队决策演练：先拆清问题，再决定用哪一种共识

把问题定义、证据判断、方案比较和决定权分开，帮助团队形成可实施、可复核的决策，而不是模糊折中。...

知行社2026.10.11

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战略规划工作坊：让团队练习取舍，而不只写目标

用事实、候选方向、比较标准与机会成本设计战略规划工作坊，帮助团队练习有依据的取舍和可复核的承诺。...

知行社2026.10.11

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远程团队建设：让连接进入真实协作，而不只在线热场

通过工作地图、请求演练和协作链复盘，让远程团队看见彼此条件，把连接转化为可持续的支持约定。...

知行社2026.10.11

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经理的一对一别开成小型周报：用清楚对话处理工作与支持

区分经理一对一中的事实更新、管理决定与探索，围绕工作条件、双向反馈和支持兑现，避免谈话只剩周报或单方面行动要求。...

知行社2026.10.11