看见问题却暂时不改，教练如何理解老板的为难？

我是蓝华峰Frank，这是我的【创始人教练手记】。

这里沉淀我在教练陪跑中产生的思考。涉及客户的素材均在得到分享许可后使用，部分细节会做脱敏处理。

01

做创始人教练陪跑时，我和一位老板聊过公司里的漏洞。

团队已经有了一些进步，但他看过去，还是觉得很多地方没做好。他想从具体业务里抽身，又无法满意于团队目前的水平。

这个处境让我想了挺久。很容易想到的回应是：老板要抓大放小，不可能什么都管。道理听起来没错，但他难道不知道自己管不过来吗？

如果换成我，一个问题就在眼前，而且我知道它后面可能惹出什么麻烦，我也会忍不住想动手。今天先放过去了，明天真出事，还得回来收拾。那为什么不现在解决？

从这个位置去想，暂时不管，并不是一个轻松的决定。

如果我只听见他“什么都想管”，可能就错过了他为什么不敢不管。

02

我觉得这里首先需要弄清楚的，还是眼前的事情。

老板担心的后果是什么，之前有没有发生过，现在谁在处理，手里有多少人能用？这些信息没弄清楚，就把他的为难理解成控制欲或者完美主义，有点太快了。

有的担心确实对应着风险。比如旧培训材料会让新人向客户答应一个做不到的条件，已经影响交付了，那就需要处理。让老板先调整心态，并不能让错误的承诺消失。

但另一方面，把整套培训重新做好，也需要时间。可能去做这件事的，正是眼下最忙的负责人。他去整理材料，谁接着盯交付？老板希望两边都不耽误，可公司里能干这些活的就那么几个人。

这时，陪他把事情看清楚，就包括把这两边的代价都放进来：暂时不改，要承担什么；现在开始改，又会挤掉什么。

我不想因为自己做教练，就只往老板心里找原因。他的难受可能有内在的部分，也可能是公司眼下确实没有足够的人和时间。两种情况还可能混在一起。

03

现实的安排说清楚了，心里是不是就放下了？也未必。

假如已经决定，眼前出错的地方先纠正，整套材料等这批交付结束再整理。老板还是可能惦记着，看到别人公司的好做法，就想转给负责人。

这个动作值得继续了解，但我不想马上把它解释成他又在干预团队。

他也许只是想把资料存下来；也许不相信排到后面，这件事还会有人记得；也许担心，这次允许标准低一点，以后就再也提不上去了。不同的顾虑，需要讨论的东西并不一样。

如果没有人负责、没有回头看的时间，放不下可能是在提醒大家，安排还没说完整。如果这些已经有了，他仍然很难忍受眼前的不完善，那才更值得继续了解：这个暂时没改的地方，对他意味着什么？

这些是我会考虑的探索方向，不是给那位老板下的结论。

我尤其想提醒自己，别一边希望客户不急着修补公司，一边又急着修补客户。把他送到一个“你得学会接受不完美”的答案里，好像这次对话就算完成了。

老板最后仍然可能决定现在就改。看清代价以后作出的选择，也不一定是我原先觉得更合理的那个。

04

还有一件事，是我从这次议题里一直想到现在的。

团队已经有进步了，为什么这些进步还不足以让老板稍微松口气？

这里也不能直接说他要求太高。有些进步确实还不够，离业务需要的水平差得很远。但也值得和他一起看看，他平时用什么来判断团队有没有往前走。

如果眼睛一直看着没做好的部分，那问题很可能越找越多。解决一个，又看见两个。即使大家一直在干，他也可能觉得，公司怎么还是这个样子。

复盘时，把上次最头疼的事情重新拿出来，会更具体一些。现在还需不需要他天天盯？有没有人能独立处理其中一部分？同样的错误是不是少发生了几次？

这些问题有可能让人看见进步，也可能发现，原来以为解决的事情还没解决。两种结果都有价值，不用预先安排一场“看见成长”的对话。

我希望陪老板看见的是公司现在真实的样子。有些地方还差得远，有些地方已经往前走了。两边都看见，才更容易判断下一步把力气放在哪里。

公司不必在这次会谈结束时就没有漏洞，老板也不必马上变得松弛。能把一件事看得更清楚，知道自己为什么现在管、为什么暂时不管，我觉得这次讨论就有用。

蓝华峰Frank｜ICF PCC教练、创始人教练、高管教练