一个学过教练的人，回到公司想推进，却发现老板并不太理解，怎么办？与Dennis聊企业应用，我越来越觉得，先看清自己站在哪里，比急着推动整个组织更重要。
有没有支持，有没有相应权力，业务里有没有一个具体问题愿意处理，这些条件不会因为方法很好就自动出现。教练进入企业，也需要与现实环境相接。
我不想只把它放进培训菜单
有些组织希望引入新内容，人力资源也愿意尝试。但如果只是课程表里多了一个名词，结束后仍然没有人使用，我会觉得，前面还有不少事情没有说清楚。
所以我常把入口分开看。一种是企业领导已经认同，希望以新的方式带人，愿意为长期变化投入；另一种是某个部门眼前有实际困难，我们先从这里提供支持。
这两种情况都可以认真做，但需要的工作不同。前者会牵动经营理念与组织安排，后者则更需要贴近业务，把眼前的问题听清楚。
教练式能力可以进到已有流程里
我在节目里举例，销售不一定要先走一遍完整会谈流程，才能练习倾听与提问。做人力资源，也可以先把一次谈话做得更清楚。
如果一个人没有条件改变公司整体安排，仍然可以在自己负责的工作里尝试。让原来的沟通更有回应，让对方多一点表达空间，看看会发生什么。
这样的入口小一些，也更容易知道具体在做什么。不是因为目标不够大，而是把能力放到自己目前能够承担的位置。
面对真实问题，才知道方法哪里不够
我也要求自己继续走进组织，与销售坐在一起，了解他们实际遇到的事情。只在课堂里讲，容易把概念讲得很完整，却不知道现场哪一步最难。
业务中的卡点，有些是技能，有些与个人理解、压力和关系有关。需要先分清，再决定怎样支持。不是每次都要做得很深，也不是每次都靠同一种形式。
Dennis回应，长期使用可以更自然地进入业务流程，不必一次把学过的模型全部走完。这一点让我很认同。方法能够帮助工作，比让工作看起来符合方法更重要。
一个组织的变化，需要真实条件
到后面的问答，我又说，是否能够做起来，要看组织认不认同，也看推动者有没有能力与相应支持。
如果老板并不支持，员工也没有意愿，却要求某一个人单独完成全面变化，对他并不现实。先把自己手里的工作做好，积累经验，组织若逐渐愿意，再谈更大的安排。
我不把缓慢理解为没有价值。实际使用中的小变化，能够帮助人知道自己为什么愿意继续，也让同事有机会看见。这与一次很漂亮却没有后续的展示，承担的工作不同。
这场视频让我更愿意把推动说得朴素。先找一个真实问题，看看谁愿意一起做，再把学习放进去。既不需要等待所有条件完美，也不必假装自己能够越过全部限制。教练如果要在企业里长出来，就从眼前的人与业务开始，认真走好下一步。
观看时间线
00:38:45（待核实）｜部门应用与整体理念的不同入口
00:40:00（待核实）｜从真正愿意投入的需要开始
01:09:40（待核实）｜要求自己进入实际业务
01:33:38（待核实）｜认同、能力与支持的条件