客户说：“我必须换一份工作，否则永远没有发展。”这个判断可能有充分依据，也可能把多种困扰压缩成了一个结论。教练的工作不是立刻反驳，也不是马上支持离职，而是帮助客户看清需要解决的究竟是什么。
Stephen Palmer在2007年的论文中提出PRACTICE模型，随后讨论了它在焦点解决教练中的应用。这个框架把问题澄清、目标、备选方案和行动评估连起来。它可以帮助思考，却不会自动产生唯一正确的答案。
把问题写成情境，而不是身份判断
“我没有能力”“主管很糟糕”容易把讨论锁在人物评价上。可以先描述发生了什么、持续多久、影响了哪些工作，以及客户希望改变的部分。例如：“过去三个月，我负责交付，却没有参与关键决策，出现返工后又要承担协调责任。”
还要确认问题是否适合在当前会谈里处理。客户能影响的是沟通、岗位选择或提出支持请求；组织的薪酬制度和用人决定可能需要其他渠道。描述得更具体，并不意味着客户必须独自解决一切。
现实目标需要范围，也需要判断标准
目标可以从“我要一份完美工作”缩小为“在四周内明确目前岗位还有哪些发展空间，并获得一个可比较的外部选择”。现实目标不是压低期待，而是让时间、资源和可影响范围进入决定。
判断标准也要由客户说清楚。收入、学习机会、工作稳定性和家庭安排可能相互拉扯。教练可以帮助呈现取舍，却不应暗中把自己偏好的职业道路当成更成熟的答案。
| 步骤 | 中文含义 | 需要留下的结果 |
|---|---|---|
| P | 界定问题 | 清楚的情境、影响与可处理范围 |
| R | 现实目标 | 时间范围与判断标准 |
| A | 备选方案 | 几个可比较的方向 |
| C | 可能后果 | 收益、成本、风险及依赖条件 |
| T | 选择方向 | 当前优先尝试的方案与理由 |
| IC | 实施选择 | 责任、行动条件和时间安排 |
| E | 评估 | 实际结果与需要修正的假设 |
先扩大选项，再比较后果
在评估之前，可以允许客户提出几个方向：调整职责、争取轮岗、开展求职准备、暂时保留岗位并补足技能。列出方案不代表承诺执行，也不要求每个方案都同样好。
比较时，除了收益，还应看成本、风险、依赖条件和可逆性。有些选择可以先做低成本试验；有些涉及合同、收入或他人的利益，需要获得准确资料和适当专业意见，不能只凭会谈里的感觉决定。
一个虚构情境：把决定变成可比较的证据
一位产品经理原本准备立即辞职。讨论后，她发现最在意的是缺少产品规划经验。她列出三个选择：申请参与下一轮规划、寻找内部轮岗机会、联系外部岗位了解要求。
她没有把三个方向同时推进到底，而是先安排两周的信息收集：与主管讨论具体参与机会，询问轮岗条件，并完成两次外部岗位交流。她还确认了自己的经济缓冲期，避免用“勇敢”掩盖现实压力。
两周后，决定的依据不再只有最近一次冲突，而包括实际机会、岗位要求和生活条件。即使最后仍选择离开，这个决定也更容易说明和回顾。
试行之后，允许换方案
Targeting是选择当前值得尝试的方向；Implementation落实到行动；Evaluation回看效果。这三步容易被一句“我会努力”代替，因此需要明确下一步、完成条件和回看时间。
评估不仅看有没有达成目标，也看原先的假设是否成立。如果对方没有提供预期支持，或者机会与想象不同，就应重新比较选项。停止一个试验也可能是合理决定。
PRACTICE的意义，是让客户知道自己正在依据什么行动，以及什么信息会让自己改变选择。会谈结束时留下的，不应只有一张步骤表，而应是一项客户愿意承担、可以观察和修正的决定。