旧电影院考虑增设深夜场，策划人想起夜班工人，保安先想到最后一班公交。
深夜场究竟在保护谁的机会
电影院策划人想为附近夜班劳动者增设迟场，他设想那些晚上十点才下班的人也能有一次看完整部片的机会。保安主管听见以后，第一句话却是“散场时最后一班公交已经没了”。策划人在会议记录上写“安保反对深夜场”。教练请他核实，这句话是对方的决定，还是自己对一个交通问题的解释。保安可以赞同服务夜班者，同时担心深夜散场怎样回家，两项考虑不互相排斥。
在元程序的语言里，可以谈一个人此刻把注意投向希望得到什么，或希望避免什么。趋向某种结果，往往有助于发起新探索；注意可能的负面结果，可以更早发现保护条件。但二者不是好坏等级，也不是一对永远属于不同人的风格。策划人同样希望避免电影院错失新的观众，保安同样希望达成安全、可执行的夜间运营。改变提问的角度，往往能看见同一句话里同时存在两种方向。
教练邀请他们分别回答“这个项目成功，谁将得到什么”与“项目若草率开始，谁最可能承担什么损失”。第一轮出现的是观众、票房和末班车；第二轮才出现员工的下班交通、深夜保洁与场地管理。负责白天宣传的人平时很少留到散场，自然容易漏掉后一组事实。看见谁承担后果，不等于让那个岗位独自决定全部项目，但讨论应给这些资料一个确实能够影响方案的位置。
把机会和顾虑都转成可以检验的判断
策划人预期附近工人愿意来，不必马上被当作已证实的需求。可以先了解真实班次、出行距离、片长、愿意付出的时间和费用。保安担心末班车，也不必迅速扩大成“任何迟场都做不了”。核对交通时刻、不同散场时间、员工与观众各自可用的选项，并依场地正式安全要求作判断，才知道哪个顾虑是不可跨越的限制，哪个可以通过改日期或时段解决。
他们第一次列选项时，几乎都在讨论开或不开。教练问，若把最想服务的人与某个特定开场时间暂时分开，会不会出现另一种选择？也许可缩短前置活动，使影片早些结束；也许周五刚换早班的人比周六深夜下班者更有余裕；也许先举行一场得到正式许可且可承担的试映，了解预约与实际到场差别。所有这些都是待评估选项，不是教练替经营者下决定。尤其涉及交通、安全及人员劳动安排，必须由相关岗位核实并取得适当同意。
最后两人决定在试验前写明看哪些资料、出现何种情况需要调整。对策划人，若夜班受访者口头喜欢却很少能在这个时间到场，值得修订对机会的估计；对保安，若多数观众有可靠返程安排，某些交通担忧可以缩小，但夜间员工配置仍需单独满足。两边都保留被事实修正的可能，讨论才会从捍卫“我是积极的”或“我是负责任的”，回到共同判断这项服务在什么条件下值得开展。
回到当时
教学模拟对话
教练：“谁会因为开场而方便，又是谁散场时回不了家？”
客户：“两边说的可能是同一批人。我们连附近工厂几点换班都没查。”
把发现带回现场
试映前向周边值班人员核实班次与交通，再用实际预约数调整场次。
再追问一层
保安问，电影散场后能不能把员工叫车点同时开放给观众？策划人马上说行，经理却提醒保险和场地使用要另行确认。一个想法同时照顾机会和风险，仍得落实到有权决定的人。
两人给试映公告加上散场时间，并在报名时询问交通方式。最后报名数一般，回收的换班资料却提示周五晚场可能比周六更合适，下一步值得检验的是日期。
把顾虑还原成能核对的问题
保安说他每晚闭馆都得巡视最后一个停车场，若有人赶不上公交，他不能像观众一样准点离开。策划人原来只听见保安在泼冷水，听清岗位责任之后，反倒主动提议自己值完第一场夜班再讨论。这不是要求每个人同意开新场，而是让不同承担者的数据都有地方进入。
试映当天的记录分成两个时段。开场前记多少人因为晚班时间赶得上，散场后记多少人实际使用公共交通。就算观众都很满意，夜间人手不足仍是要单独解决的限制；就算有交通困难，也不能直接得出没有观众需要深夜场。把两项数字并列，下一次协商就能更具体。